Kunsten å tape

Har du opplevd at pengane eller tida du investerte i noko, ga deg null gevinst? Og at det var plent umogleg å få tilbake det tapte? Sunk costs, kallast det. Omgrepet er godt kjent blant økonomar og beslutningspsykologar.

Kanskje var det leppestiften som ikkje kledde deg. Skoa som viste seg å vere for små. Kjærleiksforholdet som gjekk ad undas.

Og nokre gonger blir ein ståande i eit dilemma: Skal du bruke dei dyre skoa likevel, sjølv om dei gjev deg gnagsår? Gratulerer, då har du hamna i the sunk cost fallacy: ei beslutningsfelle der eksperiment etter eksperiment har vist at menneske er irrasjonelle vesen.

– Vi hatar å tape. Når vi står overfor eit mogleg tap, er vi villige til å utsetje oss for meir ubehag for å unngå det, seier Jan-Ole Hesselberg, beslutningspsykolog og programsjef i Stiftelsen Dam.

Det rasjonelle ville vere å akseptere at du har tapt pengane og prøve å ha det så godt som mogleg frå no av. Men dei fleste av oss vel det motsette, ifølgje fleire studiar.

Denne tendensen fører også til auka risikovilje, fortel Hesselberg.

– Har vi tapt på kasino, er mange villige til å satse meir for å unngå å realisere tapet.

Om du pressar på deg dyre gnagsårsko og får sjelefred av det, er konsekvensane for omverda minimale. Verre kan det vere om det er større prosjekt du er involvert i. Helseplattformen, for eksempel.

Kostnadseksplosjon, fakkeltog og tallause kritiske medieoppslag har ikkje hindra vidareføringa av det nye journalsystemet i Helse Midt-Norge. Det skulle koste 3,7 milliardar kroner men ligg an til å bikke 5 milliardar, ifølgje Aftenposten.

Når er det eigentleg riktig å snu?

– Helseplattformen er antakeleg eit godt eksempel på misbruk av sunk cost fallacy-omgrepet, meiner Jan-Ole Hesselberg.

– Det hadde passa viss ein hadde investert mykje utan at det hadde hatt nokon funksjon i det heile tatt. Men slik er det truleg ikkje. Implementeringa har ikkje gått etter planen, men det er ei anna sak.

Ingvild Kvernmo, direktør for eierstyring i Helse Midt-Norge, stadfestar at utfordringane har vore større enn planlagt. Samtidig ser ho det ikkje som eit betre alternativ å gå tilbake til gamle system og starte på nytt med ei ny anskaffing. Systema måtte nemleg skiftast ut.

– Ein slik prosess vil ta fem-seks år, og vi vil heller ikkje få eit felles journalsystem for spesialist- og kommunehelsetenesta, slik som Helseplattformen er, seier ho.

Kvernmo peikar på at det framover vil vere store utfordringar innan helse, og at desse best løysast ved at sjukehusa og kommunane samarbeider. Helseplattformen skal vere ei felles plattform som sikrar informasjonsdeling og betrar samhandlinga.

– Fleire av kommunane som har tatt i bruk Helseplattformen, meiner at dei allereie begynner å sjå gevinstar. St. Olav har hatt større utfordringar. Her er det gjort betydelege justeringar og rettingar, og vi har trua på at det arbeidet som er i gang, skal bidra til at vi lykkast.

Om prosjektet mislykkast, er risikoen nettopp å måtte starte heile prosessen på nytt, noko som vil vere ressurskrevjande og svært belastande for dei tilsette, ifølgje Kvernmo.

Svart-kvitt er altså ikkje omgrepet som best skildrar Helseplattformen. Truleg ikkje sunk costs heller.

– Vi burde heller bruke eit omgrep som overkonfidens, at ein i altfor stor grad har hatt tru på løysingane. Det er også eit psykologisk fenomen, seier Jan-Ole Hesselberg.

Øyvind Kvalnes, filosof og professor i organisasjonsåtferd ved Handelshøyskolen BI, peikar på at dess meir ein har investert, dess tyngre er det å gjere retrett. Tapet ein står ansvarleg for, er nemleg desto større.

– Eg trur også at ein i nokon saker gjev seg på grunn av mediepresset. Då blir frustrerte medarbeidarar sittande igjen, kanskje veit dei at gjennombrotet var nære. Dette opplevast veldig demotiverande.

Nokon gonger er det likevel rett å bryte av, meiner Kvalnes. I 2017 intervjua han direktøren i Riksarkivet, Inga Bolstad. Ho hadde året før avslutta eit omfattande prestisjeprosjekt, e-arkivet, som skulle lagre dokument frå norsk offentleg sektor for framtida.

Bolstad forklarte at ho tok avgjerda etter eit møte med Digitaliseringsrådet, som kom med konstruktiv kritikk til arbeidet. Då skjønte ho at dei hadde gjort fleire feil.

Ho fortalde også at ho, i eit møte med tolv medarbeidarar, hadde spurt dei om hensikta og retninga med prosjektet – og fått tolv forskjellige svar. Då forstod ho at det var i ferd med å bli ein fiasko. Dei hadde feila, sa ho.

– Når vi snur, innrømmer vi at vi kan gjere feil. Det er ein frigjerande tanke! For vi gjer faktisk feil, og vi bruker masse energi på å dekke over det og ha eit perfekt ytre, seier Kvalnes.

Kvalnes diskuterer ofte temaet med folk i helsevesenet, næringslivet og med studentane sine.

– På ein arbeidsplass må ein kommunisere tydeleg at alle kan gjere feil! Tilsette som lurer på noko, må ta det opp, ikkje dekke over tvilen sin.

Slik kan ein mellom anna redusere risikoen for at folk tar irrasjonelle val – som å halde fram med eit prosjekt dei har mista trua på. Dess tidlegare ein innrømmer ein feil, dess raskare kjem ein vidare, derav omgrepet «failing fast».

Kvalnes meiner at Inga Bolstad på ein eksemplarisk måte unngjekk å hamne i sunk cost-fella.

– Ho var rasjonell som såg framover og ikkje skula til ressursane som allereie var brukte opp.

Og nettopp her er vi på sporet av ein tommelfingerregel for når det er riktig å snu, ifølgje professoren.

– Det einaste du kan påverke, er framtida. Vel det som vil vere best for deg i tida framover.

Om du bør bruke gnagsårskoa eller ikkje, har han ingen fasit på.

– Det kjem kanskje an på kor vonde dei er, avsluttar Kvalnes.