Hvordan oppleves norsk arbeidskultur?

Norsk arbeidskultur skiller seg ut ved å være egalitært, ha en tillitbasert ledelse og en uformell stil. Typiske utfordringer er lite veiledning, mangel på tydelige forventninger og lite tilbakemelding, spesielt når den er negativ. Dette forteller Karin Ellis, daglig leder av firmaet Ellis Culture og forfatter av bøkene Kunsten å arbeide med nordmenn og Flerkulturelle arbeidsplasser. Ellis har tidligere jobbet med å etablere avdelinger i India og Ukraina for et norsk IT-selskap, og startet firmaet Ellis Culture i 2011 etter hun innså det enorme behovet for arbeidsrettede kurs i kulturforståelse.

– Frihet under ansvar er den aller viktigste uskrevne regelen på norske arbeidsplasser, forklarer hun.

Hun ble selv kjent med konseptet da hun begynte på skolen. Foreldrene lot henne bestemme når hun skulle gjøre leksene sine, og ga beskjed om at hun selv skulle ta initiativ dersom hun trengte hjelp. Hun fikk frihet fra tett oppfølging, men fikk også føle på ansvaret av å utføre arbeidsoppgavene sine på egenhånd. Slik fungerer det også i norsk arbeidskultur.

– Da jeg jobbet som leder for indere, forstod de med en gang friheten de fikk, men de forstod ikke ansvaret. Da fant jeg ut hvor nødvendig det var å forklare uskrevne regler og hvor viktig det er å forklare at det ligger mye ansvar i den friheten man får på jobb, forteller Ellis.

I andre arbeidskulturer er det vanlig at sjefen gir beskjed om akkurat hvilke arbeidsoppgaver man skal gjøre og man får tydelige instrukser for hvordan arbeidet skal utføres. I mange andre land kan man miste jobben dersom man gjør noe på eget initiativ som sjefen ikke har bedt om. For de som kommer fra hierarkiske kulturer blir det en stor overgang til den norske, frie arbeidskulturen.

– Den norske friheten og mangelen på tydelighet kan føre til en fullstendig handlingslammelse for mennesker fra andre kulturer. Det er verken bra for effektiviteten eller for trivselen i bedriften, understreker hun.

Norske ansatte har en enorm trygghet i jobben sammenlignet med mange andre land. Her finnes det et sosialt sikkerhetsnett i velferdsstaten, vern mot oppsigelse i arbeidsmiljøloven og rom for prøving og feiling i jobben. Hvis man kommer fra en kultur der det kan være straffereaksjoner dersom man gjør feil eller er uenig med sjefen, er det naturlig å føle seg mer utrygg i forhold til å ta initiativ til oppgaver på egenhånd.

På norske arbeidsplasser kan dette bli oppfattet som om vedkommende må få beskjed om alt som skal gjøres og er ute av stand til å arbeide selvstendig.

Camille Srecki flyttet til Norge i januar for å utføre et seks måneders langt internship i en forskningslab. Hun har tidligere også utført et like langt internship i Frankrike, hvor hun er fra.

Når hun sammenligner opplevelsene, vil hun understreke at forskjellene kan tilskrives at det er to ulike selskaper, ikke to ulike land. I Frankrike jobbet hun for et start up-lignende selskap, men her har hun jobbet i et etablert forskningssenter.

– Det er definitivt merkbare forskjeller. Jeg har vært mest positivt overrasket over hvor kort arbeidsdagen er her. Det er kanskje den største forskjellen, påpeker Srecki.

I Frankrike startet intershipet hennes med en full uke med opplæring og introduksjoner. Første uken i Norge foregikk derimot digitalt, så det er utfordrende å sammenligne. Likevel, ble hun aldri formelt introdusert til kollegaene sine i Norge. Det har hun savnet.

– Det er kjipt å lære navnet på noen som jobber rett ved siden av deg først etter seks måneder, anerkjenner hun.

Ettersom Srecki aldri ble introdusert for  kollegaene på jobb, vet hun ikke hvordan hierarkiet i forskningslabben ser ut. I Frankrike er det derimot vanlig å få et organigram som illustrerer alles posisjoner i hierarkiet.

En siste forskjell som Srecki nevner er at veilederne hadde ulike tilnærminger. Den tidligere veilederen hennes var opptatt av å personlig introdusere oppgavene hun skulle utføre. Hun måtte også komme med ukentlige oppdateringer på hvor hun lå an i arbeidet sitt, og booke seg inn i kalenderen til veilederen sin for å få hjelp. I Norge har hun i større grad blitt kastet ut i arbeidsoppgaver. Hun har opplevd mindre formelle møter med veilederen sin her, men opplever at veilederen er heller lettere tilgjengelig for hjelp. Hun understreker at hun ikke foretrekker den ene framfor den andre.

– Her har jeg følt meg mer brukbar, men i Frankrike følte jeg meg mer sett. Så de er gode på hver sin måte oppsummerer hun.

Hvordan kan man gjøre norsk arbeidsliv lettere å jobbe i?

Ellis forteller at tydelighet er nøkkelen til å unngå misforståelser. Det er viktig med tilpasset veiledning, tettere oppfølging og tilbakemelding med konstruktiv kritikk. Det må også skapes trygghet på at det å gjøre feil er en del av læringsprosessen og at det er rom for både prøving og feiling.

– Tettere oppfølging kan være så enkelt som å spørre om hvordan det går. Det å vise interesse på denne måten, kan føre til økt motivasjon fordi vedkommende føler seg sett og terskelen for å ta opp problemstillinger blir lavere, forklarer hun.

Dette er relativt enkle grep som kan gjøre det mye lettere å komme i gang for nyansatte. Hun peker på at det er også krevende for nordmenn å være nyansatt. Å være tydeligere for nyankomne, vil kunne gjøre det lettere for alle.

Srecki har et forslag til å gjøre norsk arbeidskultur bedre: Treffes oftere utenom jobbsammenhenger for å bli bedre kjent. Det kan senke terskelen for å spørre om hjelp og gjøre samarbeid mellom kollegaer lettere i jobbhverdagen.