Flat struktur på jobben? Det er ikke så smart som du tror

– Noen ledere liker å si at de har en flat struktur i teamet eller på arbeidsplassen, fordi de ønsker å være venner med kollegaene sine, og at ingen skal være redde for å si sin mening. Det er en helt fin intensjon, men som dessverre ofte slår feil ut i praksis, sier Frode Heldal. Han er førsteamanuensis ved NTNU Handelshøyskolen og Nord Universitet, og forfatter av boka Levende team – teamledelse i praksis.

En del virksomheter har en uttalt flat struktur, fordi de ønsker at ansatte skal kaste seg utpå, engasjere seg og ta ansvar. Men ofte skjer det stikk motsatte av intensjonen. Resultatet er ofte uklare forventninger, der alle blir sittende og vente på hverandre, fordi de er usikre på hvem som skal gjøre hva, mener Heldal.

– Dialogen dør, og energinivået blir helt flatt.

Flat struktur kan defineres som en organisasjonsmodell der avgjørelser og myndighet er likt fordelt på alle, i et forsøk på å bryte med hierarkiske organisasjonsmodeller. Bakgrunnen er ofte at man ser for seg at hierarkiske strukturer gjør det vanskelig for medarbeiderne å bidra og å involvere seg på en aktiv måte. Og det kan det være, sier Heldal.

– Å innføre en flatere struktur, er ingen magisk nøkkel til å åpne opp for engasjement og involvering. Strukturen du legger opp til, er bare et verktøy. Poenget er hva du ønsker å oppnå.

Det er Carina Carl, psykolog og forfatter av boka Jobbpsykologi, enig i. Strukturen på arbeidsplassen bør ha som formål å sikre tydelighet, forutsigbarhet og trygghet, mener hun:

– Sett i sammenheng med psykologisk trygghet, handler en flat struktur om at hver enkelt medarbeider har like mye verdi, avhengig av hvilken rolle de har. Et annet viktig prinsipp for at medarbeiderne skal oppleve denne tryggheten, er diversitet. Det betyr at vi må se verdien av ulike synspunkter og erfaringer, som bidrag til en helhet.

For at medarbeiderne skal trives og løse oppgavene sine på en god måte, er det imidlertid flere faktorer som spiller inn. Derfor er det aldri enten-eller når det gjelder hvilken struktur som er best, sier Carl:

– Fremfor å definere om strukturen skal være flat eller ikke, kan teamet fokusere på å definere hvordan arbeidet kan løses best mulig. Det kan man for eksempel gjøre ved å fordele ansvar etter styrker og erfaring, og fokusere på å sikre en psykologisk trygg arbeidskultur innad i teamet.

Mange ledere forteller medarbeiderne sine at det er høyt under taket, og at deres dør alltid er åpen. Hit skal medarbeiderne kunne komme og fortelle hva som helst. Og når ingen benytter seg av tilbudet, antar de at alt er greit. Dette holder ikke, mener Heldal.

– Det er aldri et godt tegn at ledere føler at de må si disse tingene – da begynner man å lure på om det virkelig stemmer. Når du som leder sier at det er en flat struktur, så lener du deg egentlig litt tilbake, og skyver ansvaret over på de ansatte. Da kan du få det motsatte av det du ønsker, nemlig passivitet. Ingen kommer og banker på den døra.

Bakgrunnen er at lederen ikke helt forstår hvilken makt som kommer med rollen, tror Heldal.

Alle ledere har nemlig en maktposisjon i relasjon til medarbeiderne sine, uansett hvor flat struktur man måtte ønske seg. Ansatte vil derfor kvie seg litt mer enn vanlig for å komme på kontoret til lederen, enn til andres kontor. Ledere som ønsker at de ansatte skal ta ansvar og vise engasjement, bør derfor gjøre noe mer enn å åpne den døra, påpeker han.

– Å sette seg på kontoret og vente på at de skal komme til deg, er en veldig passiv inngang, der du legger ansvaret på de andre. Som leder er det ditt ansvar å aktivt invitere til en trygg dialog. Du må engasjere deg, og gå aktivt inn for å inkludere og myndiggjøre de ansatte.

Som leder gjelder det å vise ydmykhet, sårbarhet, feilbarlighet og ikke minst – ha større ører enn munn. Og den aller beste arenaen for dialog, er utenfor lederkontoret, råder Heldal.

Likhetsprinsippet står sterkt på mange områder i Norge. Er det typisk norsk å ønske at alle skal være like, også på jobben?

–  Vi skandinaver er konsensussøkende. Derfor trives vi ofte bedre jo flatere det er, for vi tenker at det gir større konsensus når alle er involvert. Dette har absolutt en verdi, men kan også føre til en ubalanse, der konsensusen overstyrer, sier Heldal.

Uten å merke det, kan man nemlig skli over i det som kalles gruppetenkning. Dette gjelder spesielt på teamnivå. Da styres man av et ønske om trivsel og enighet innad gruppen snarere enn av rasjonelle vurderinger, noe som kan føre til dårlige beslutninger. For selv om intensjonen er god, skal det mer til enn god stemning for å skape resultater.

– Det er veldig mye energi i en god diskusjon. Energi er noe ledere må være på jakt etter, ikke være redde for.

Selv om det kan virke fremmed, er det ingen grunn til å være redd for hierarki, så lenge det blir dynamisk, mener Heldal. Han beskriver et dynamisk hierarki som et opprørt hav med bølger som går opp og ned.

For å bidra til denne dynamikken, finnes det noen grep du kan ta, blant annet med inspirasjon fra luftfarten:

– Når andrepiloten styrer flyet, snur det om på hele hierarkiet. Det er fremdeles lederen som har det formelle ansvaret, men når rollene byttes, får medarbeiderne muligheten til å utfordre seg selv, ta ansvar, og engasjere seg på nye måter.

Dette kan overføres til mange andre fagområder, mener Heldal. Kanskje kan medarbeiderne få ansvar for å lede møter, avslutte diskusjoner, ta noen valg og avgjørelser innenfor gitte rammer?

– Etter min erfaring, er dette noe som skjer ganske sjelden i arbeidslivet, men jeg tror det er en langt bedre måte å engasjere folk på enn de litt uforpliktende påstandene om «høyt under taket» og «flatt hierarki».