Lærende organisasjoner: – Utrolig viktig for å beholde konkurransekraft

– Hva gjør dere på læring og utvikling? Det er ofte det første kandidatene spør om i en rekrutteringsprosess, forteller HR Business Partner i IT-selskapet Atea Norge, Rune Haugen.

I et brennhett arbeidsmarked, er det viktig å levere på kandidatenes forventninger. Men det stopper ikke der, forsikrer Haugen. Han er overbevist om at kontinuerlig læring er viktig både for at bedriften skal holde seg relevant og attraktiv for kundene, og for at alle de 1800 medarbeiderne skal trives.

– Hos oss er det ikke lov til å ikke utvikle seg. Læring og utvikling er en viktig måte å ta vare på medarbeiderne på, sier han.

Dette er noe av kjernen ved å være en lærende organisasjon, mener læringsstrateg Sveinung Skaalnes. Han har lang erfaring med å utvikle løsninger for økt effekt av læring, og gjennom selskapet Colearn støtter han bedrifter med deres læringsprosesser.

Skaalnes mener det er helt essensielt å tenke nytt og være åpen for nye muligheter, hvis bedriften ønsker å beholde konkurransekraft. Å investere i medarbeidernes læring og utvikling er derfor den eneste bærekraftige strategien på sikt. Det kan være kostbart, men det er enda mer kostbart å la være, påpeker han.

– En virksomhet er bare så god som sine medarbeidere. Og medarbeidernes læring er verktøyet for organisasjonens læring.

Selv om mange ønsker å være lærende virksomheter, er det ikke alle som klarer det. I en hektisk hverdag, er det lett å gli tilbake til gamle vaner etter at kurs eller opplæring er gjennomført. Hvordan kan man sørge for at ny kunnskap fører til en endring?

– For å bygge nye vaner, må man ta aktive valg. Det er jo ingen som har mer tid enn andre, det handler om å prioritere den vi har, mener Skaalnes.

Han mener det er spesielt tre ting organisasjoner bør tenke på. For det første må læring bli en sentral del av selskapets strategi, og forankres i toppledelsen. For det andre, må medarbeiderne selv i større grad drive og forme sin egen utvikling og karrierevei, snarere enn å få det servert av bedriften. Og for det tredje, må vi slutte å se på læring som noe som skjer på kurs. Læring må bli en naturlig del av jobben, som prioriteres på lik linje med andre forretningskritiske oppgaver.

Og mens ytre motivasjon, som belønning eller krav, kan fungere på kort sikt, holder det ikke i lengden. Indre motivasjon er avgjørende for å lykkes, sier Skaalnes:

– Jeg mener det er viktig å koble den enkelte medarbeiders mål sammen med bedriftens mål. Hvert enkelt individ har ansvar for sin egen utvikling, men organisasjonen har ansvar for at det er mulig å få det til. Når medarbeiderne føler eierskap til sin egen læring og utvikling, og vet at det blir forventet og satt pris på, kan det få stor effekt over tid.

Noen virksomheter har store, åpne læringssystemer, som hver enkelt selv kan velge å benytte seg av. Dette kan virke mot sin hensikt, mener Skaalnes:

– Ikke gi medarbeiderne tilgang på en portal med 1000 timers innhold, og tenk at nå er jobben gjort. Læring handler ikke bare om å tilegne seg informasjon, men også om hvordan denne kunnskapen lander, og omsettes til egen innsikt og ny adferd. Det er når dette er på plass, at verdien av læring virkelig skapes. Man må faktisk bruke minst like mye tid på eksperimentering og refleksjon, som på å konsumere innhold.

I mange kunnskapsbedrifter er det blitt vanlig å dekke videreutdanning og mastergrader. Er dette et individuelt gode, eller kan det også komme bedriften til gode?

Det kommer helt an på situasjonen, mener Skaalnes.

– Er du på et kurs, blir du kanskje inspirert og motivert, men hvis du ikke har forutsetninger for å omsette det til nye måter å gjøre ting på, får det heller ingen ringvirkninger. Det kan bli kostbart på mange måter, både i tid, penger, og det kan til og med bli frustrerende, sier han.

Han mener at begge parter må ha et bevisst forhold til hvordan den nye kunnskapen skal overføres til praksis, og planlegge hvordan dette skal skje. Hvordan kan den nye kunnskapen bidra til å nå virksomhetens mål? Hvordan kan vi teste dette, og hva kan vi lære av det på individnivå, teamnivå, og systemnivå?

Hos Atea utgjør læring og utvikling for medarbeiderne en stor investering. Haugen nevner tiltak som utviklingsplaner, lederprogram, samlinger, kurs og sertifiseringer. I tillegg trekker han frem at de jobber aktivt med å skape en god tilbakemeldingskultur.

– Vi tror at tilbakemeldinger er selve grunnsteinen i et godt og utviklende arbeidsmiljø. Dette er en del av utviklingsarbeidet som vi har stor tro på, og som vi synes er blitt veldig bra.

I tråd med investeringene for å utvikle medarbeidernes kompetanse, er de også opptatt av å beholde dem i mange år, blant annet ved å gi dem mulighet til å utvikle seg innenfor ulike stillinger og forretningsområder på tvers av selskapet.

– Det er helt avgjørende for oss at vi kan ligge langt fremme når det gjelder kompetanse, i forhold til kundens behov. Hvis vi ikke hadde utviklet oss, hadde vi ikke lenger vært relevante, verken for kunder eller for å tiltrekke oss nye medarbeidere, avslutter Haugen.