Ledelse på tvers av generasjoner

Ifølge NAV, var det 2,2 yrkesaktive for hver alderspensjonist og uføretrygdet i Norge i 2018. Når eldrebølgen nå er i ferd med å slå innover oss for fullt, forventes dette forholdstallet å falle til rundt 2,0 i år 2030 og 1,5 i 2060.

I en rapport som NyAnalyse har gjort på oppdrag fra Kunnskapssenter for lengre arbeidsliv, har de beregnet verdien av at folk jobber ett år ekstra til å være på hele 46,9 milliarder kroner. Vi har med andre ord gode insentiver på samfunnsnivå til å holde på våre eldre arbeidstakere og kompetansen de representerer.

En som har erfaring med denne generasjonskløften, er Sven Østebø (26), som leder avdeling for bærekraftstjenester i konsulentselskapet, Aider. Da han startet i jobben for få år siden, var han alene i avdelingen. Nå er de 35 ansatte, i alderen fra 25 til over 70 år.

– Jeg må ha fokus på oppgaven teamet som helhet skal løse, og da trenger jeg både erfarne og yngre folk, påpeker Østebø. Videre sier han:

– Da blir det ikke et spørsmål om hvor gamle de ansatte er, men hva de kan bidra inn i teamet med.

I en nylig masteroppgave fra Norges Handelshøyskole (NHH) undersøkte Lina Marie Holmedal og Marte Dale Monsen hvordan teammedlemmer opplever aldersmangfold, og hvilke faktorer som bidrar til godt samarbeid på tvers av aldre.

– Vårt hovedfunn i masteroppgaven, er at det er viktig med trygghet på arbeidsplassen. Det må være rom for å gjøre feil, sier Lina Marie Holmedal. Marte Dale Monsen utdyper:

– Det er lett å ha stereotypier mot andre aldersgrupper, men det kan slå feil ut. Derfor er det viktig å bli godt kjent for å unngå at det oppstår grupperinger basert på alder innad i teamet, påpeker hun.

Den unge lederen Sven Østebø mener han kan se enkelte forskjeller mellom yngre og eldre ansatte. Yngre teammedlemmer ønsker ofte mer oppfølging, men er dermed også lettere å forme inn i et team. De med tretti års arbeidserfaring er derimot mer selvdrevne fordi de har større faglig tyngde.

Han påpeker imidlertid at forskjellene er større innad i en gruppe, enn mellom alderssegmentene.

– En 27-åring kan trenge større tilrettelegging for å få jobb og familieliv til å gå opp, mens en som nærmer seg pensjonsalder kan være sulten på faglig utvikling, understreker han.

I masteroppgaven til Holmedal og Monsen var ett av funnene at unge ledere ofte føler at de har noe å bevise.

– Vi fikk tilbakemeldinger fra unge ledere om at det var viktig for dem å opparbeide seg tillit og respekt fra de eldre og mer erfarne kollegaene, sier Holmedal.

Nettopp denne tanken om at man skal bevise noe mener Østebø i Aider kan være et hinder for mange ledere når de skal bygge opp et team. Han mener det er viktig å innse at man ikke kan alt, og at han har ansatte på teamet som har mer erfaring og kompetanse enn ham selv på noen felter.

– Jeg tror mange unge ledere går inn i jobben med et «flink-pike-syndrom». De går veldig høyt ut fra start og tenker at de må kunne alt og bevise alt, heller enn å være opptatt av å utnytte kompetansen som ligger i de mer erfarne teammedlemmene, sier han.

Jon Fredrik Alfsen, partner i Aider, har lang erfaring med å lære bort hvordan ansatte i ulike aldre kan fungere sammen i team. For å få det til må virksomheten ha en aldersinkluderende personalpolitikk i bunn, mener han.

– Det kan selvfølgelig gå helt fint at en ung leder en senior, men det trenger heller ikke gjøre det, påpeker han.

Her mener han ansvaret er delt mellom den unge lederen og den eldre arbeidstakeren.

– Lederen må være modig nok til å sette seg ned, se arbeidstakeren i øynene og ta de nødvendige samtalene. Men senioren har også et ansvar for å la seg lede og legge ned den nødvendige innsatsen i jobben.

Alfsen mener det er viktig at ikke fordommer hindrer et godt samarbeid mellom generasjoner.

– Det er mye større forskjell på individer innenfor én og samme generasjon enn det er forskjeller mellom generasjoner, understreker han og sier til slutt:

– Det er kort vei mellom fordommer og selvoppfyllende profetier.