Samfunnets motstandskraft må også bygges på jobben

Vet du hva du skal gjøre hvis en stor krise inntreffer på jobben? Hvor du skal møte opp og hvilke oppgaver du har?

I en spørreundersøkelse gjort i 2024 for LO, svarte et tydelig mindretall av norske arbeidstakere bekreftende på de spørsmålene.

En av grunnene til at denne undersøkelsen er så interessant, er at den gir mål på beredskapen vår utfra en annen sikkerhetslogikk enn den som er mye framme i den offentlige debatten om beredskap, nemlig skillet beredskapsforskerne Engen og Kruke har trukket fram fra sosiologen Aaron Wildavsky, mellom anticipation og resilience.

Sagt på en annen måte: Skillet mellom å planlegge for en krise og å ha motstandskraft til å stå i krisen hvis den treffer.

Risikobildet utvikler seg i en mer krevende retning på en rekke områder samtidig nå. For eksempel økt risiko for sabotasje, cyberangrep, økt sannsynlighet for pandemi og oftere flom, skred og skogbrann. De enorme investeringene vi gjør i Forsvaret nå forteller også sitt tydelige språk: Ja, vi må være forberedt på at krig også kan ramme Norge. Ellers hadde vi ikke trengt et militært forsvar. Og for å formulere den geopolitiske situasjonen med ordene til Etterretningssjefen: «Verdensordenen slik vi kjente den er i oppløsning».

Alt dette er gode grunner for å styrke beredskapen vår.

Sett fra et anticipation-perspektiv handler dette om tydelige planer fra myndighetene, bevilgninger som understøtter det, tydelig styring gjennom den hierarkisk organiserte offentlige sektoren vi har, kontroll og bedre organisering. Akkurat dette er hva mange grep i beredskapspolitikken handler om nå. I den nye totalberedskapsmeldingen fra regjeringen går man for eksempel inn for å styrke justisdepartementets rolle som lederdepartementet ved store sivile kriser og å styrke statsforvalterne.

Men fra et resilience-perspektiv er beredskap noe mer, som er langt vanskeligere å vedta politisk. Nemlig evnen til å håndtere krisen der den skjer, med de ressursene og folkene som er der. Hvilken evne har man til å improvisere? Hvor sterke er relasjonene og tilliten lokalt for å få til å samarbeide om å stå i krisen? Hvor sterkt står man i møte med press?

Og nettopp i det perspektivet blir tallene på arbeidstakeres opplevelse av manglende kunnskap om egen rolle og oppgaver i store kriser interessante.

Regjeringens nasjonale sikkerhetsstrategi sier at «hele samfunnet må med» hvis vi skal få et reelt løft for beredskapen. Men er egentlig hele samfunnet klare for det som kreves?

Svaret vil for ofte være nei.

Det avgjørende spørsmålet er jo ikke bare om politikken skjerpes på toppen, men også om den lokale motstandskraften blir bedre. Herunder ute på arbeidsplassene.

Før jul gjennomførte vi i Agenda en undersøkelse basert på dybdeintervjuer med tillitsvalgte i staten og statlige eide selskaper. Den gir noen viktige svar på hvordan ting ser ut.

Det positive først: Bevisstheten om beredskap har økt. Hybride trusler som cyberangrep og informasjonsinnhenting preger risikobildet på en ny måte. En tillitsvalgt formulerte det slik: «Når vi ser på den hybride trusselen vi står overfor, så er både årvåkenheten høyere og vi tar nye hensyn som virksomhet.» Koronapandemien bidro også til at beredskap ble praktisk relevant på en helt ny måte.

Men det var tydelig variasjon mellom de tillitsvalgte vi intervjuet i om de faktisk hadde vært involvert i arbeidet. I flere virksomheter er beredskap noe som orienteres om, ikke drøftes med de ansattes representanter. En tillitsvalgt fortalte at han hadde spurt andre tillitsvalgte i forbundet sitt om noen av dem hadde vært involvert utarbeidelsen av beredskapsplan for virksomheten sin. Ingen av dem hadde vært det.

Om tillitsvalgte ikke er involvert i spørsmål om beredskap i sin virksomhet er det et problem. Etter hovedavtalen for staten heter det for eksempel at «de tillitsvalgte skal tas med i beslutningsprosessen i saker som gjelder de ansattes arbeidssituasjon». Hovedavtalen LO-Spekter er et eksempel på en avtale hvor det nå har blitt tydeliggjort at lokale parter skal samarbeide også om beredskap.

Uten de tillitsvalgte koblet på, mister man tre ting som er viktig for det lokale beredskapsarbeidet: Praksisnær kunnskap fra de som faktisk skal utføre arbeidet, legitimitet for de vanskelige beslutningene som må tas, og et nettverk for å formidle informasjon i organisasjonen. Totalberedskapskommisjonen slo det fast tydelig: Partssamarbeidet bidrar til forankring og legitimitet for viktige beredskapsbeslutninger.

Så hva bør gjøres?

Et godt sted å starte er Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap (DSB) sine beredskapsråd for virksomheter. For eksempel gjennom å øve mer og ha oppdaterte planer (se faktaboks). Disse rådene fra DSB er virksomhetsversjonen av beredskapsrådene for privatpersoner som etter hvert har fått mye omtale i mediene – blant annet om at man bør lagre ved og vann i boden.

I forbindelse med lansering av beredskapsråd til virksomheter, sa DSB-direktøren: «Jeg håper alle med lederansvar leser rådene». Ansvaret ligger selvfølgelig hos virksomhetsledelsen.

Men med resilience-perspektivet vil man også se at motstandskraften i en virksomhet er mer enn at ledelsen tar ansvar. Det handler også om å sammen bygge en kultur og en bevissthet om beredskap i organisasjonen, og en forankring av tiltakene. Det er her de ansattes representanter spiller en viktig rolle. Beredskap bør være del av ikke bare det ledelsen orienterer de ansatte om, men også drøfter – og samarbeider om.

Beredskap er ikke noe som gjøres av «de der oppe», av politikere eller militær og politi i uniform. Det er mye bredere enn det. Det må også bygges på jobben – sammen.