Jobbpynting: Når de ansatte tar styringen

Mange arbeidstakere gjør mer enn det som står i stillingsbeskrivelsen. De tar på seg nye oppgaver, vrir litt på eksisterende rollefordeling – eller fyller jobben med et annet innhold enn den opprinnelig hadde. Dette kalles jobbpynting, eller jobbcrafting: en måte å forme egen arbeidshverdag på.

– Fenomenet er grunnleggende individuelt, og handler om å gi økt mening, indre motivasjon – og kanskje også en opplevelse av større betydning i jobben, forteller forsker og ledelsesekspert Hans Christoffer Aargaard Terjesen ved Arbeidsforskningsinstituttet, OsloMet.

Jobbpynting kan ved første øyekast fremstå som et sunt uttrykk for autonomi og engasjement. Men Terjesen er forsiktig med å kalle det nettopp «sunt».

– Ordet sunt er normativt. Det er ikke nødvendigvis slik at dette alltid er en god løsning. Det kan gi mer mening i arbeidshverdagen, men det kan også gjøre at man ikke tar tak i grunnleggende problemer, sier han.

For selv om jobbpynting skjer på individnivå, er det ikke frikoblet fra organisasjonen. Tvert imot må det foregå innenfor det Terjesen beskriver som ledelsens «akseptgrense».

I noen tilfeller kan jobbpynting også munne ut i mer formelle endringer. Da snakker man om individuelle tilpasninger avtalt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Da er det ikke lenger snakk om jobbpynting, men jobbpyntingen kan ha vært begynnelsen, ifølge Terjesen.

Et eksempel kan være en akademisk fagjobb med mye rutine og detaljarbeid, men også enkelte konferanser, samarbeid og tverrfaglige prosjekter. Etter hvert oppdager man kanskje at det er disse oppgavene som gir mest energi og arbeidsglede, og forsøker derfor å utvide rollen i den retningen. Det kan være positivt og gi motivasjon og fremdrift. Men dersom forskyvningen blir for stor, kan jobbpyntingen også skape problemer, fordi kjerneoppgavene gir enda mindre motivasjon enn før og blir nedprioritert.

Et annet eksempel er ansatte som gjør seg selv til eksperter på områder som egentlig burde være felleseie i organisasjonen. Det kan fungere svært godt – eller bli en hemsko – avhengig av kontekst, team og situasjon.

– Jobbpynting kan med andre ord ikle seg mange ulike drakter, forklarer Terjesen.

Jobbpynting består altså bare så lenge det gagner enten organisasjonen og individet, eller i det minste ikke skaper vesentlige problemer. Hvis det går på bekostning av kjerneoppgavene, må ledelsen gripe inn.

– Her ligger også en innebygd spenning: Oppgavene man «pynter» jobben med, kan fort oppleves som mer interessante enn de man egentlig er ansatt for å gjøre. Da kan balansen tippe, påpeker Terjesen.

Handlingsrommet for å pynte på jobben varierer fra arbeidsplass til arbeidsplass. Noe av det viktigste, mener Terjesen, er hvordan ansatte selv forholder seg til dette rommet.

– Handlingsrom er noe man har, men også noe man tar. Noen ganger ber man om tillatelse, andre ganger om tilgivelse.

Samtidig understreker han at dette ikke er en ferdighet som nødvendigvis forventes eller belønnes formelt. Jobbpynting gir ikke automatisk høyere lønn eller ny stillingstittel.

– Det er først og fremst en måte å tilføre mening for seg selv. Kanskje kan det gi en viss legitimitet eller status, men det er ikke det som er hovedpoenget, sier Terjesen.

En av de mer problematiske sidene ved jobbpynting er at det kan fungere som en slags plasterløsning på strukturelle utfordringer. Det kan bidra til å skjule problemer som dårlig ledelse eller høyt arbeidspress. Hvis du selv fyller hullene, kan det gjøre at ting fortsetter som før, ifølge Terjesen.

– Samtidig betyr ikke det at jobbpynting er en negativ strategi. Tvert imot viser forskning at det kan bidra til økt motivasjon gjennom hele karrieren.

Forskningen viser at også eldre arbeidstakere driver med jobbpynting. Det tyder på at fenomenet kan bidra til å opprettholde motivasjon og mening over tid.

Da Mittanbud-utvikler Rein Frimannslund Refvik begynte å justere på egne arbeidsoppgaver, var det ikke med en klar plan om å endre rollen sin. Det startet med en faglig nysgjerrighet – og en irritasjon over feil som ikke ble løst.

Refvik er utdannet programmerer og har jobbet i selskapet i rundt seks år. I dag har han en arbeidshverdag som skiller seg tydelig fra det mange forbinder med en tradisjonell utviklerrolle.

– Nå handler mye av jobben min om kvalitetssikring og feilsøking. Jeg lager automatiserte tester som simulerer brukere, og når det dukker opp feil, prøver jeg å finne ut hvorfor de oppstår – ikke bare rette dem, sier han.

Det var nettopp dette «detektivarbeidet» som trigget en endring. Gjennom arbeidet med testing fikk han oversikt over hvordan systemene hang sammen, og begynte å grave dypere i feilene han oppdaget.

– Det ga mer mening og jobbmotivasjon å løse de underliggende problemene enn å bare slukke branner. Når du fikser årsaken, hindrer du også nye feil.

Gradvis tok han på seg flere oppgaver som ikke lå i den opprinnelige stillingsbeskrivelsen. I dag fungerer han også som et bindeledd mellom utviklere og kundeservice, og koordinerer feilretting på tvers av team. Jobben ligner mer på prosjektstyring enn systemutvikling.

Ifølge Refvik har rollen vokst frem som en kombinasjon av egne initiativ og behov i organisasjonen. Endringen har også hatt ringvirkninger for kollegaene.

– Jeg tror det gjør hverdagen enklere for flere. Samtidig passer det også bedre med mine egne styrker. Jeg opplever mer mestring i denne rollen.

Handlingsrommet til å forme jobben har vært stort, men ikke helt ubegrenset. Refvik har underveis avklart med leder hva som er greit å bruke tid på. Han forteller at de har en ganske åpen kultur, hvor det er rom for å teste ut nye ansvarsområder. Det gjør det lettere å ta initiativ, ifølge Refvik. Han peker på at selve jobbtittelen også har gjort det lettere å endre retning.

– «Systemutvikler» er en såpass bred tittel at det nok gir større mulighet til å forme egne arbeidsoppgaver enn i mange andre yrker.

Likevel har ikke overgangen vært helt friksjonsfri. Da han begynte å bevege seg inn i en ny rolle, skapte det en viss usikkerhet blant kollegaene.

– De ble forvirret da jeg involverte meg i ting jeg egentlig ikke hadde ansvar for, men det gikk fort over, da de så nytten av det.

Samtidig understreker han at slike endringer ikke alltid er uproblematiske. I noen tilfeller kan ansatte oppleve et press for å ta på seg flere eller andre oppgaver enn de egentlig ønsker.

– For meg var det et positivt tegn at jeg fikk ta på meg nye oppgaver. Det viser tillit og vilje til endring, understreker Refvik.

Han mener nøkkelen til å lykkes med slike endringer er todelt; Du må både se hva organisasjonen trenger, og hva du selv er god på. Der de to overlapper, ligger det et handlingsrom.