De viktige motstemmene i arbeidslivet

I sin bok om motstemmer i arbeidslivet, Friksjon – hvordan mobilisere motstemmer og skape samarbeidsmirakler, skriver filosofiprofessor i Øyvind Kvalnes at motstemmer på en arbeidsplass er viktig og bør lyttes til. Men utfordringen på mange arbeidsplasser er ifølge Kvalnes at stillheten senker seg og at ingen tørr å si ifra eller si hva de mener.  

– Da kan man få det som heter tilskuereffekten, forklarer han.  

– Man kan sitte i et møte og oppleve at her er det noe som ikke stemmer, men siden ingen andre sier noe så kan man tenke at det likevel er greit. 

Det er særlig i situasjoner hvor det er mennesker med høy status til stede, som for eksempel direktøren i et selskap eller avdelingsoverlegen på et sykehus, at denne effekten oppstår. 

– Tilskuereffekten kan man unngå ved å gi roller, for eksempel ved å dele ut posisjonen som kritiker. Da vil man kunne punktere tilskuereffekten, utdyper Kvalnes. 

Et miljø som har lagt mye vekt på å dyrke motstemmer, dog fjernt fra næringslivet, er Marinejegerkommandoen. De tilhører det lille, men svært kompetente spesialstyrkemiljøet i Norge, og ifølge førsteamanuensis ved Forsvarets Høgskole, Tone Danielsen, er marinejegerne avhengig av god informasjon og diskusjon for å finne best mulige løsninger. I forkant av et oppdrag har de ofte et såkalt matrosråd for å diskutere seg gjennom utføringen.  

– Matrosrådet er en uformell organisasjonsstruktur, der operatørene blir lyttet til av sjefene, forklarer Danielsen.  

Noen tenker at et matrosråd kan bli veldig omstendelig når alle skal si sitt før et oppdrag, men tidsbruken er nettopp styrken ved denne måten å jobbe på. 

– Fordelen er at det noen ganger tar tid. Men når de først har snakket seg gjennom og stemt, da er det ferdig snakket, da blir det sjeldent omkamp, sier hun.  

– Det er slik vi blir klokere, ved å ha meningsbrytninger, og enkelte ganger bytter vi også mening, legger hun til.  

I arbeidslivet inntar ofte de tillitsvalgte posisjonen som motstemmer. Deres rolle er først og fremst å snakke de ansattes sak, men samtidig har de et ansvar for å bidra til de beste løsningene som forbedrer arbeidsmiljøet.  

– Det handler ikke bare om lønn, godtgjørelser og hvilke oppgaver en får. Men det handler også om hvordan ledere og andre ser sine medarbeidere i hverdagen, sier leder for fagforeningen Samfunnsviterne, Espen Nordgård Jakobsen, i en e-post.  

Hans opplevelse, både basert på egne erfaringer og den kunnskapen han får fra andre tillitsvalgte, er at der man har en god kultur for medbestemmelse og medvirkning, der får man gehør for meningene sine.  

– Men der medbestemmelseskulturen ikke er så god, er det vanskeligere å bli hørt, utdyper Nordgård Jakobsen. 

Hans generelle oppfatning er at de tillitsvalgte blir tatt på alvor og hørt, men ikke alltid tatt hensyn til i de beslutningene som arbeidsgiver tar.  

– Samtidig må vi jobbe videre for å forbedre og utvikle medbestemmelsen i alle tariffområder, slik at vi også i fremtiden kan bevare og utvikle det gode arbeidsmiljøet vi har i Norge, sier han. 

I følge Kvalnes bør ledere eksperimentere og komme ut av vante mønstre, om de ønsker en arbeidskultur der flere ansatte sier sin mening. Han foreslår blant annet å benytte seg av såkalt tidlig aktivering. 

– Dersom folk har sittet passive i en halvtime er terskelen høy for å kaste seg innpå. Med tidlig aktivering inviteres hver enkelt til å tenke gjennom spørsmålsstillingen alene og deretter snakke med sidepersonen. Da får man med flere, og da kommer det frem flere perspektiver, sier Kvalnes og legger til at tidlig aktivering har vist seg å være veldig kraftfullt for å invitere inn motstemmer. 

Hos marinejegerne er det også tradisjon for at lederen snakker til slutt i diskusjoner. 

– Det er jo ofte slik at dersom sjefen starter, er det lett for at alle er enige med lederen, særlig der hvor sjefen ikke liker motstand, forteller Tone Danielsen.